Управление стейкхолдерами проекта

стейкхолдеры

Под стейкхолдерами понимают людей или юридических лиц, которые имеют отношение к проекту, выраженное к доле собственности, определенном праве, интересе или требовании. Слово stakeholder пришло из английского, оно означает акционер, держатель (обладатель) ставки или доли. Аналог понятия стейкхолдер в русском языке для данного материала – заинтересованная сторона.

Кто относится к стейкхолдерам

К данной группе причастных лиц относят всех, кто оказывает влияние на проект. Среди таких акционеров можно выделить следующие категории:

  • Непосредственно вовлеченные в процесс, в том числе команда, которая его обслуживает, управляющая структура, спонсоры;
  • Люди или компании, на интересы которых данный проект так или иначе воздействует и заинтересованные в его результате, включая заказчиков, менеджеров, возглавляющих функциональные отделы, деловых партнеров, клиентов, покупателей, акционеров, поставщиков, СМИ и т д;
  • Лица, которые непосредственного отношения к проекту не имеют, однако вследствие своего статуса и выполняемых функций могут оказывать на него влияние.

Исчерпывающий перечень стейкхолдеров отсутствует, поскольку у различных проектов существуют разные категории заинтересованных сторон, и их число велико. В целом это частные лица, любые фирмы и государственные органы власти и учреждения. Очень важный момент — определить интересы всех сторон процесса, оценить, насколько это влиятельные силы и, если возможно, создать из них новых союзников, предлагая выгодные условия.

Ниже представлено схематической изображение различных категорий в форме концентрической луковицы.

stakeholders

Выявление стейкхолдеров

Менеджеру требуется установить, какие конкретные лица и компании могут рассматриваться в качестве стейкхолдеров процесса. Выяснить, каков круг представителей этой категории, ему необходимо, чтобы осуществлять должное управление влиянием, которое они оказывают на систему, продукт или услугу. В результате такой деятельности менеджер способен повысить шанс на успешное развитие проекта.

Чтобы произвести анализ стейкхолдеров, необходимо назвать и зафиксировать в перечне на бумаге или в компьютерной программе всех физических лиц, организации и учреждения, действия которых способны отразиться на судьбе проекта. Информацию можно получить:

  • опросив сотрудников о том, кто с той или иной долей вероятности может оказать влияние на процесс;
  • изучив доступные источники информации, в частности карточку проекта (документ, в котором содержатся все основные сведения об этом предприятии), штатное расписание работы организации и тд;
  • с помощью сбора информации собственными усилиями, участники проекта могут вести наблюдение и общаться в конференц-коллах, делая собственные выводы. Немало информации можно получить на собраниях акционеров, в корпоративном кафе, в коридоре, курилке, а также в лифте и т д, это поможет определять интересы различных субъектов.

Составляющему список для анализа стейкхолдеров необходимо занести в него и себя.

Классификация стейкхолдеров

При оценке влияния стейкхолдеров на траекторию проекта рассматривают основные критерии, их всего два, речь идет о таких параметрах, как:

  1. Влияние, иначе говоря, насколько стейкхолдер может оказывать воздействие на развитие проекта и на его итог. Характеристик включает способность представителя данной категории определять объем финансирования проекта и воздействие на лиц, которые выносят решения, изменяющие положение в лучшую или худшую сторону. По этому показателю при анализе стейкхолдеры могут быть условно проранжированы от нуля до +5. Нуль присваивается лицам, которые никакого воздействия на процесс не оказывают, соответственно их к этой категории не относят, а учет начинается с имеющих минимальный балл более нуля.
  2. Заинтересованность, иначе говоря, уровень содействия или препятствования проекту, продукту или производству демонстрируемый определенными стейкхолдерами. На этот показатель влияют потребности самих этих лиц. По заинтересованности представителей данной группы можно распределить от –5 до +5. –5 баллов получают лица, максимально недружелюбно настроенные к проекту, а +5 — готовые оказать ему максимальное содействие.

Два этих показателя никак не связаны между собой, зависимость отсутствует.

Список заинтересованных лиц можно представить в форме таблицы. В ней перечисляют всех конкретных людей и организации (заказчиков, поставщиков и прочих контрагентов), деятельность которых отражается на проекте. При этом не нужно забывать и внутренних субъектов, входящих в саму организацию. В отдельных графах указываются качество их влияния на процесс (цифра от –5 до +5, определяющая поддержку или противодействие), а также уровень этого влияния. Дополнительно в эту таблицу добавляется ряд граф, сведения внутри которых помогут определить различные нюансы воздействия стейкхолдеров, включая:

  • интересы, которые преследуют заинтересованные лица из окружения организации;
  • действия, с помощью которых они могут помочь или, напротив, помешать;
  • применяемая тактика влияния;
  • сильные и слабые стороны;
  • склонность к блефу для достижения собственных целей и т д.

Такая таблица поможет определить основную стратегию работы со стейкхолдерами.

Матрица стейкхолдеров

Для выработки оптимального плана действий существует возможность создать матрицу поддержки для заинтересованных сторон, состоящую из двух перпендикулярно перекрещивающихся осей, аналогичных осям абсцисс и ординат. Этот шаг позволит выявить и активно изучать стейцкхолдеров, детально описывать их роли и полномочия, станет инструментом для исследования бизнес-окружения.

По горизонтальной оси откладывают показатель влияния, а по вертикальной — поддержки. Этих двух показателей достаточно, чтобы классифицировать субъектов, относящихся к окружающей среде.

axis

Как видно, все поле поделено на четыре квадранта. Расположенные в них группы обладают собственным набором показателей по двум выделенным характеристикам. Очень выполнить анализ матрицу поддержки, это может помочь изучить стейкхолдеров для более эффективного взаимодействия с ними.

Правый верхний квадрант (за номером 1): люди и компании, активно оказывающие поддержку деятельности проекта и имеющие влияние.

Очевидно, что в эту зону попадают влиятельные субъекты, воздействие которых на проект, систему или продукт сугубо положительно и которые обладают определенными возможностями. С ними приятно иметь дело, от них одна польза и увеличение точек в этом квадранте на руку менеджеру. Типичные представители первого квадранта это:

  • в большинстве случаев спонсоры, заинтересованные в успехе в случаях, когда это не так, предприятие ждет незавидная судьба;
  • очевидно, непосредственные участники (команда), то есть внутренние стейкхолдеры, которые ведут непосредственную работу;
  • заказчики;
  • руководители компаний, причастные к проекту, поскольку он им выгоден, в частности поставщики и владельцы компаний, рассчитывающие на прибыль от сотрудничества, которые могут помочь компании при необходимости;
  • важные акционеры, располагающие значительной долей в предприятии.

Лицо, возглавляющее проект или управляющее развитием бизнеса, обязано в своей работе взаимодействовать со всеми, кто относится к первому квадранту и черпать у них свои ресурсы. Желательно заботиться о том, чтобы никто из занесенных в этот квадрант, не перешел в другой, так как это негативно скажется на работе компании и итоговом результате.

Левый верхний квадрант (за номером 2): люди и компании, которые в разной степени симпатизируют проекту, но не обладают большим влиянием. Нет у этих представителей окружения и значимых инструментов воздействия. Они не относятся к лидерам и не определяют решения.

Второй среди четырех квадрантов матрицы поддержки включает стейкхолдеров, которым компания в той или иной степени симпатична, но у которых нет сил или ресурсов, чтобы содействовать ее результатам, они не могут помочь существенным образом. При наличии информации о данном круге участников (на практике они не всегда себя проявляют, выявить их можно с помощью анализа окружения) имеет смысл сохранять с ними определенный уровень взаимодействия, в частности, информируя их об успехах, активно вовлекая в работу и поддерживая существующий уровень лояльности.

Предполагается, что занесенные в этот квадрант могут в дальнейшем при росте ресурсов перейти в первый, к примеру, сделав карьеру, разбогатев или обретя популярность. Поэтому терять их из виду не стоит, имеет смысл влиять на них с целью сохранения лояльности.

Левый нижний квадрант (за номером 3): люди и компании, которые, испытывая антипатию к проекту, вместе с тем но не обладают существенными ресурсами и не достигли высокого должностного положения.

По умолчанию данный тип стейкхолдеров на работу и судьбу проекта не влияет, не обладая доступом к решениям. При этом стоит предусмотреть возможность, что более важные стейкхолдеры из квадранта 4 попытаются использовать их в своих интересах.

Менеджеру требуется отдавать себе отчет в существовании представителей этого квадранта. Игнорировать их не стоит, несмотря на их установки, желательно переводить их в квадрант 2. В то же время нельзя давать расти их ресурсам, если это происходит, то они повышают статус, и благодаря принадлежности к четвертому квадранту легко создадут проблемы компании. В любом случае требуется отслеживать их воздействие, чтобы не допустить ущерба. Это категорию стейкхолдеров можно использовать на определенных не слишком значимых работах, которые не дадут возможности нанести ущерб проекту или производству, одновременно вербуя их в члены команды. Если они вносят свой вклад, то порой их отношение улучшается и они становятся настроены положительно, а в дальнейшем влияют на ситуацию нужным образом.

Правый нижний квадрат (за номером 4): лица и компании, которые относятся к проекту выражено негативно и обладают ресурсами выше среднего и большим влиянием. Совсем прямо их можно обозначить как «враги проекта». Нередко это компании-лидеры в своей сфере, также к этому квадранту можно отнести внешних конкурентов.

В отношении этих стейкхолдеров проекта нужно держать стратегию минимизации ущерба, препятствовать нанесению ими вреда проекту.

Требуется контролировать их шаги, которые могут иметь отношение к системе или продукту, а также предоставлять им минимальное количество сведений о процессе. Чем больше менеджер компании знает о представителях этого квадранта, и чем меньше они знают о деталях его проекта или производства, тем лучше.

При необходимости для нейтрализации угроз от представителей квадранта 4 используют ресурсы стейкхолдеров из первого квадранта. Перевод представителей этого квадранта в первый гораздо более затруднителен, но исключать его не стоит.

Стоит обращать внимание на участников процесса которые располагаются в правой половине матрицы (обладают ресурсами и влиянием), при этом в районе нуля по оси отношения (то есть на самой оси влияния или поблизости от нее). Эти люди или компании, безучастные к проекту, но имеющие широкие возможности, обладают потенциалом, который может быть обращен в любую сторону, сохраняется опасность, что они станут врагами проекта. Имеет смысл помнить об их существовании и при возможности взаимодействовать с ними, «вербуя» для поддержки интересов проекта. Наилучший результат — их перевод в первый квадрант.

Влияние на стейкхолдеров

stejkholder-mem

После определения круга стейкхолдеров проекта и составления матрицы необходимо ответить на вопрос, в чем состоит интерес для всех причастных к работе, и какое влияние с целью управления сторонами процесса будет иметь должный результат Также нужно понять, существует ли возможность вовлекать представителей «враждебных» квадрантов в «симпатизирующие» либо по крайней мере в район оси влияния (то есть к зоне нуля по оси поддержки). Далее вырабатывают план действий и стратегию.

Среди основных стратегий управления стейкхолдерами выделяют:

  • Преодоление противодействия переменам;
  • Разрешение конфликтных ситуаций посредством:
    • сотрудничества с другой стороной;
    • достижения компромисса со смягчением взаимных подходов;
    • директивных указаний;
    • избегания прямого противостояния.

Инструменты воздействия на стейкхолдеров варьируются, поскольку различен их статус (частные лица, сотрудники, организации, учреждения), среди них можно упомянуть:

  • указания (подчиненным);
  • психологическое воздействие;
  • убеждение с использованием аргументации;
  • информирование;
  • влияние в нерабочее время неформальными методами

Среди тактических приемов можно назвать:

  • моделирование отношение к партнерам так, как менеджер проекта хотел бы, чтобы они относились к нему;
  • консультация, получение информации путем открытых вопросов, не навязывающих собственной точки зрения;
  • апелляция к ценностям (определение ценностей, которых придерживается другая сторона, включая профессионализм, дружбу, признание) и обращение к ним;
  • апелляция к взаимоотношениям, запрос о помощи на основании существующей дружбы в случае необходимости);
  • создание тактических союзов, при наличии убежденности в разделяемых сторонами ценностях и учитывая интересы друг друга;
  • общение на основе открытости и отсутствия притворства;
  • обмен, нацеленность на решение, позволяющее добиться ситуации win-win.

В результате выбора должной стратегии и тактики существует возможность вовлечь в проект стейкхолдеров, которые станут бизнес-партнерами либо, если речь об органах власти, смогут внести важный положительный вклад в итоговый результат.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Добавить комментарий

*

code

soft-skills.club